Как плавать среди акул - Харви Маккей

Мастером донести важную идею, поднимая вопрос о мелочах, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды «Minnesota Twins», акционер футбольного клуба «Minnesota Vikings» и человек, входящий в составляемый журналом «Forbes» список четырехсот самых богатых людей. Поглад разбогател как банкир и владелец заводов по разливу прохладительных напитков.

Во время переговоров насчет одной крупной сделки с недвижимостью сидевший по другую сторону стола молодой человек на вопрос официанта, что он будет пить, ответил: «Я буду кока-колу».

«Нет, как можно! – возразил Поглад. – Вы будете пепси».

Нет нужды пояснять, что заводы Поглада разливали именно пепси-колу. Важно то, что его негодование, каким бы шутливым оно ни выглядело, в определенной мере укрепило его позицию на переговорах и обеспечило ему несколько дополнительных очков.

Другой мультимиллионер, разбогатевший на напитках, правда, на этот раз спиртных, Джей Филлипс, также придавал большое значение тому, чтобы в его присутствии подавались напитки принадлежавшей ему марки, хотя действовал несколько иначе. Бывая в гостях у своих деловых партнеров, он изучал бар с напитками. Умные хозяева всегда выставляли напитки марки «Филлипс» на передний план.

Пусть вы не крупнейший в стране бутилировщик пепси и не Джей Филлипс, но, если вы заполнили анкету «Маккей-66» и точно знаете свою цель, вы сможете не только избежать дорогостоящих промахов… но и добиться того, чтобы внимание к мелочам оборачивалось большой пользой.

Урок 43

Как распознать победителя

Генерал Уильям Вестморленд как-то инспектировал взвод парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль строя, он задал одному из солдат вопрос:

– Любишь прыгать, сынок?

– Люблю, сэр! – ответил тот.

– Любишь прыгать? – спросил генерал следующего солдата.

– Это лучшие переживания в моей жизни, сэр! – последовал ответ.

– Любишь прыгать? – обратился генерал к третьему солдату.

– Ненавижу, сэр, – сказал тот.

– Тогда зачем ты это делаешь?

– Мне нравится быть в компании, где любят прыгать.

Яхтсмен Деннис Коннор, человек, который, одолев австралийцев, вернул своей стране Кубок Америки, выиграв в четырех гонках подряд, в нескольких словах пояснил, как он сумел этого добиться: «Я окружаю себя надежными людьми, и благодаря этому сам выгляжу молодцом». Победителями становятся те, кто способен быстро вставать после получения удара. Джон Грант из команды Коннора говорит об этом так: «Деннис хочет быть уверен, что у него есть надежные помощники, которые будут действовать правильно в трудных ситуациях». И это единственно верная позиция для руководителя, ведете ли вы двенадцатиметровую яхту или возглавляете компанию стоимостью в миллиард долларов.

Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель, и ему не нужно окружать себя слабаками и подхалимами, чтобы тешить свое самолюбие. Он знает, что сможет выиграть еще больше и пройти еще дальше, если у него будут соратники, способные не только тягаться с ним на равных, но и чему-то его научить.

Если вы подбираете партнера для какого-то совместного предприятия, изучите не только его самого. Обратите внимание и на его подчиненных. Доверяет ли он им? Предоставляет ли достаточную свободу действий? Они дополняют его персональные таланты, будучи сильными менеджерами при дальновидном предпринимателе? Или они просто его клоны? Если они слабы, у вас в отношениях с таким партнером неминуемо возникнут проблемы. Вам не только придется все делать самому, но вы также попадете в полную зависимость от личных навыков и работоспособности вашего партнера, не имеющего никакой серьезной поддержки. Для вас это не слишком выгодная ситуация.

Урок 44

Если ваши лучшие люди сидят, уставившись в стенку, возможно, они делают самое полезное дело

Есть анекдот о директоре некоего предприятия, который, не имея возможности лично пойти на «Незаконченную симфонию» Шуберта, отдал билеты своему заместителю, отвечавшему за анализ рабочего времени, и по окончании концерта получил от него такой отчет:

1. На протяжении длительного времени четверым гобоистам совершенно нечего было делать. Их число следует сократить и выполняемую ими работу распределить среди других музыкантов оркестра.

2. Сорок скрипок играли совершенно идентичные ноты.

3. Это представляется излишним дублированием, и данный участок следует значительно сократить. Если требуется большая громкость звука, этого можно добиться с помощью электронного усилителя.

4. Слишком много сил затрачивается на проигрывание нот длительностью в одну тридцать вторую. Такая изощренность представляется чрезмерной, и рекомендуется округлять все ноты до ближайшей одной шестнадцатой. Если это сделать, то к исполнению симфонии можно будет привлекать учеников и неквалифицированных музыкантов.

5. Никакой пользы нет в повторении духовыми инструментами пассажей, уже отыгранных струнными инструментами. Если такие повторы убрать, то концерт можно было бы сократить до двадцати минут. Если бы Шуберт прислушался к этим замечаниям, возможно, он бы успел закончить свою симфонию.

Если эффективность использования рабочего времени достигается в ущерб творческому подходу, она непродуктивна. Эффективная работа не означает полной занятости. Вы платите своим основным помощникам за то, чтобы они помогали вам видеть перспективу. Не отвлекайте их на бессмысленные совещания и бумаготворчество. Как-нибудь в пятницу отпустите всех пораньше домой. Отмените парочку совещаний по понедельникам. Предложите сотрудникам провести то время, которое у них обычно уходит на подготовку к совещаниям и присутствие на них, просто в размышлениях над какой-то оригинальной идеей. А у каждого из них наверняка найдется идея, о которой они еще пока не упоминали. Даже не требуйте от них немедленных результатов этих творческих поисков. Время всё покажет.

Если вы видите, что один из ваших замов сидит уставившись в стенку, подобно отыгравшему свой пассаж гобоисту, вместо того чтобы писать на него докладную, подойдите и поздравьте его.

Он наверняка приносит компании больше пользы, чем кто-либо еще. Он думает. Это самая трудная и ценная работа из всех существующих. Именно она помогла вам обрести свой статус-кво. ДУМАЙТЕ – таков девиз одной из самых процветающих компаний в США, IBM. Не подавляйте это. Поощряйте новые идеи.

Урок 45

Это интереснее, когда непринужденно

Нет, я говорю не о сексе, хотя там принцип тот же. Вы когда-нибудь замечали некоторый недостаток энтузиазма у своих сотрудников, когда речь заходит о плановых развлекательных мероприятиях?

Вам нет нужды ждать, когда календарь скажет вам, что пора проводить рождественскую вечеринку или организовать пикник либо иную форму добровольно-принудительных развлечений.

Когда вы чувствуете, что напряжение в компании слишком велико и сохраняется слишком долго, когда вы замечаете, что уровень концентрации внимания у сотрудников падает, самое время организовать вечеринку или раздать сотрудникам билеты на футбол либо концерт. После такой «халявы» от босса результаты работы на следующий день вас приятно удивят. И дело тут не в дармовщине, а в вашем внимании: вы проявили заботу не на словах, а на деле.

Урок 46

Вы когда-нибудь видели забастовку в поте лица?

Наверняка многим уже надоело слушать про то, «как у них там в Японии». Но то, что я увидел там пару лет назад, стоит вашего внимания.

Этот опыт стал для меня наглядным примером заботы служащих о своем предприятии. Я извлек весьма полезный урок: руководители должны воспринимать служащих достаточно серьезно, когда те выражают свои чувства и взгляды.

Меня пригласили посетить завод корпорации «Коmatsu» в Осаке. «Komatsu» – один из крупнейших в мире производителей тяжелой техники. Годовой объем продаж составляет 9,5 миллиарда долларов.

Перед самым отъездом на завод мне звонят в гостиницу: некоторые рабочие бастуют. Я все равно хочу туда ехать? Конечно. Почему бы нет? И вот мы на заводе. Проходим мимо группы рабочих в черных нарукавных повязках, которые трудятся в поте лица. «Кто умер?» – спрашиваю я. «Никто, – отвечают мне. – Это и есть бастующие. Они бастуют, надевая черные повязки, традиционный для Запада символ траура, но продолжают при этом работать. Они переживают, что дела на предприятии достигли столь плачевного состояния и даже привели к разногласиям между руководством и рабочими. Вот они и бастуют – надевая черные повязки».

Но завод при этом продолжает работать. Никаких производственных потерь. Рабочим продолжают платить зарплату. Продолжаются переговоры с руководством по поводу накопившихся проблем. И рабочие продолжают трудиться! И, кстати говоря, продолжают класть нас на обе лопатки с точки зрения производительности труда, качества и эффективности продуктов, которые они производят, напрямую конкурируя с нами.